编辑导读：从推出米聊和MIUI系统，到做盒子、做手机，小米从一个小公司一步步成为了迄今为止全球最大的IoT企业。小米是如何做到的呢？本文作者对小米的“铁人三项”商业模式展开了分析，与大家分享~

一、商业模式的成功在于解决商业问题

中国核心的商业问题是商业效率低下，任何一件东西都要经过很多层，卖到消费者手上的时候产生很高的溢价。在分析拼多多商业逻辑这篇文章做了相关分析（爆款打爆低价，消费端倒逼供应端，“简单、粗暴”，带你解读拼多多的底层商业逻辑！），本篇文章不再详述。

1. 互联网获客成本高

移动互联网的核心竞争就是获客成本的竞争，获客成本越低，企业就越有竞争力。随着移动互联网竞争的加剧，获客成本从最初的几元攀升到现在的几百元，还有继续攀升的趋势，而且最可怕的是用户对这种获客成本丝毫没有感知。

小米招股书中披露的获客成本：

二、小米的商业模式创新

小米把自己的商业模式定义为“铁人三项”，即硬件新零售互联网。

小米将所有的过程最大限度的压缩，压缩完以后把所有成本用来做产品研发、做产品，所以初期的小米不投任何市场广告，而是自建网站卖手机，广告费全部省掉，做到了零渠道预算，然后成本定价。

尽可能去掉一切不必要的中间环节，这是小米供应链的核心特点。通过信息技术，小米直面最终客户，高效实现了产品流、资金流和信息流的三流直达。小米销售产品，客户从小米商城网上下单，产品从小米的仓库直接送达消费者手中，没有中间环节；
消费者下单付款后，资金直达小米，不会停留在中间环节，因此资金周转率高是小米模式的一大特点；
消费者收到商品之后，可以直接联系小米客服、论坛讨论、商品评论区留言等，避免中间人传递信息造成的延迟与失真。

这也是为什么小米做硬件研发，还必须要做零售，极大提高中间效率。

做产品成本定价，做零售销售产品，虽然提高了效率，但是会产生新的问题：公司不挣钱甚至亏损。“低价优品”一般意味着公司成本更高，利润更低。对很多企业来说，仅靠低利润来维持公司的运转将会十分困难。因此，“价格痛点”的实现需要企业其他行为做支撑，才可能获得持久的用户增长。

小米严格限制了自己的毛利率，希望毛利率越低越好，公司不赚钱就很难雇到优秀人才，很难找到投资，很难持续。

从商业上讲，一个公司不挣钱是不可持续的，按照传统硬件企业的玩法则会普遍采取“以量取胜”，通俗地说就是“薄利多销”，即在单个产品利润低的情况下，如何通过扩大销量来形成规模效应，取得总体上盈利的增加。

如果不做互联网服务，小米跟一个标准的硬件公司一样，在严格限制毛利率的前提下，公司很难获得持续发展。

低价如何做增长：以量取胜、模式创新、降低成本。

硬件不赚钱，靠服务和增值赚钱，砍掉传统的线下渠道，靠电商直销渠道，以社交媒体为核心“口碑为王”。

低价优品解决用户痛点，获取用户增长，然后通过高附加值服务费用盈利。这里需要强调的是，只有用户的增长并不叫用户增长，而是有价值的用户增长才是真正的用户增长。

属于典型的“羊毛出在狗身上，猪来买单”，羊毛指的是利润，狗指的是消费者、用户，而猪则指的是广告商或投资者。“硬件免费”的本质是建立跟用户的强连接，要么通过软件，要么通过粉丝，要么通过硬件生态。

手机、电视已经是“硬件免费”大潮的主力军，它们的底气就在于可以通过软件、内容收费，即“吃软饭”。但是，怎么能驱动用户的强连接呢？就靠一个关键点：口碑。

作为一家硬件公司，做高品质的产品需要高成本（好的设计师、优秀的工程师、顶级的元器件及好的加工厂），卖一半的价钱，这在商业上是不可行的。而商业模式一定是闭环的，小米如果不做互联网服务，公司是不可持续发展的。

三、小米商业模式画布

1. 重要合作

供应链公司：原材料供应商、生产制造商
生态链公司：华米、极米
第三方电商：京东、淘宝、拼多多

2. 关键业务

硬件生产制造：手机、智能硬件
新零售：线上网店、线下门店
互联网
实业投资（用生态链完善产品组合）

3. 核心资源

以社交媒体为核心的“口碑为王”
硬件低成本获客（爆品）
铁人三项组合拳，很难复制（硬件、新零售、互联网）
知识性资源：知识产权、专利、用户数据
团队
资本
以手机为核心：手机周边、智能硬件、生活耗材

4. 价值主张

做撼动人心、价格厚道的好产品

5. 客户关系

自助服务：官网、线上电商、线下门店、客服

社区：用户论坛，米粉文化，和用户交朋友

6. 渠道通路

砍掉传统线下渠道，电商直销
自建渠道：小米商城、小米有品、小米之家
第三方渠道：京东、淘宝、拼多多

7. 客户细分

大众客户

8. 成本结构

原材料及制造成本、研发分摊成本、市场推广及广告成本、销售及渠道成本
小米商城、小米有品
淘宝、京东、拼多多
小米之家
物流成本

9. 收入来源

四、小米商业模式详解

1. 小米爆品模式

一切生意的本质都是流量，爆品是流量获取成本最低、性价比最高的方式，也是打爆市场的核武器。小米爆品是小米商业模式的一个重要组成部分，也可以说是小米商业模式的产物。

小米最早的产品是手机，不过雷军反复提到一件事就是小米做的不是传统手机，而是互联网手机，还特别强调互联网手机铁人三项：硬件、软件、服务。

硬件自然是指手机硬件；
软件是指操作系统，小米叫MIUI；
服务是指各种应用，今天叫App。

把互联网手机三部分分开，移动互联网这三大产业链都有巨大的成长机会。

小米做手机最早做的产品其实不是手机硬件，而是即时通信软件米聊，作为中国第一款基于手机端开发的即时通信软件，米聊一开始发展得很不错。很可惜，不久之后腾讯张小龙在广州推出了微信，开启了“摇一摇”狂跑模式，米聊被迅速超越。

后来，小米推出了基于Android（安卓）的MIUI系统，由于原生Android太过难用，良好的人机交互让MIUI系统成为极客们的首选。他们将自己基于Android的HTC手机、摩托罗拉手机等刷成MIUI系统，这也成为当时的一股风潮。

2011年，小米手机正式推出。凭借移动互联网的巨大风口，前期米聊、MIUI系统积累的用户口碑，以及雷军的个人影响力，当然还有小米手机1999元的价格优势，小米手机横空出世，成为中国移动互联网史上最重要的事件之一。小米获得了巨大的成功，一时间“雷布斯”成为各大创业者的偶像。小米一直坚持自己是一家互联网公司，而不只是一家手机公司。

2. 互联网公司最主要的特点

互联网公司衡量公司大小的第一因素是用户数，阿里巴巴的目标听说是27亿用户，腾讯依靠微信、游戏等圈了十几亿用户，用百度搜索的人也是以亿为单位来计算的。

小米的商业模式，其核心就是用户，围绕用户打造整个小米商业模式。小米坚持自己是一家互联网公司，就是想尽办法把用户量做大。50亿用户量是雷军提出来的一个期望，或者说一个梦想，只靠手机一项业务肯定是不行的。

没有一家手机公司可以做到拥有50亿用户，三星不行，苹果不行，小米也不行。所以要达到这个目标，必须有新的策略。小米的策略就是卖手机周边产品和用户需要的产品。

小米商业模式2.0这张图，就是小米的发展轨迹图，也是小米不断拓展用户的增量图。

小米从米聊及MIUI系统开始，就获得了百万用户，后来通过做手机，获得了上亿的用户。

小米做盒子、做电视，是为了获取家庭用户，而路由器是用户上网的第一个入口。小米网是当年手机产品的副产品，但是迅速成长为中国第三大电商（现已被拼多多等超越），这也是一个巨大的电商用户入口。

后来，小米开始做生态链产品，比如手环、充电宝、耳机、插线板，将很多不是小米手机、小米电视的用户也圈了进来，使用户群体迅速扩大。小米又通过和淘宝、京东合作，将那些用户群平台的用户转化成小米的用户。

通过这样不断累积，小米的用户数快速增长。到2019年第一季度，小米MIUI月活跃用户为2.61亿，智能电视及小米盒子月活跃用户为2070万，IoT平台连接设备数高达1.71亿，小爱同学月活跃用户数超过4550万。大家可以看到，这就是小米模式的魅力。它拥有多维度获取用户的能力，不仅获得了大量的手机用户，同时也成了迄今为止全球最大的IoT企业。

企业要正常运转下去，光有用户是不行的，还必须有利润。有了用户却不能变现的商业模式不是好的商业模式，小米怎么获取利润呢？

第一个数字，就是月活跃用户MAU，也就是每个月有多少用户在使用我们的产品。

以小米手机为例，小米2019年第一季度的季报显示小米MIUI的MAU是2.61亿，那么每天有多少用户在使用呢？做一个简单的推测，由于手机用户活跃率很高，月活跃用户除以2，那么DAU（日活跃用户）就是1.3亿。仅做推测，不是小米公司的真实数据。

第二个数字，就是每天每个人使用手机的次数。

这个数字很有意思，不管用户打电话、用微信、看视频，还是购物，只要使用一次都计算在内。其实读者自己也可以估算一下自己一天使用多少次手机。据统计，中国每个手机用户平均每天使用手机150次。

第三个数字，是广告单价，也就是说如果每次打开页面的时候都是一个广告，那么每次广告弹出的单价是多少。

这种广告是怎么收费的呢？最普遍的就是CPM，即每千次展示收费。一般来讲，开机广告比较贵，可以收到30～50元，当然每个应用差异很大，有的只能把CPM做到几元。我们这次算高一点，算50元吧，那么折算到每一次就是5分钱。把三个数字相乘，每天1.3亿用户，每个用户每天使用150次，每次广告费用为5分钱，把三个数字相乘：1.3亿×150×0.05 = 9.75亿。用户量越大，就越有机会变现，而且随着用户量的增加，利润也是惊人的。

当然，不是只有开机广告这一种变现模式，手机里有很多应用，比如浏览器、应用商店、视频等，都是可以运营的，也都是可以获取收入的。这些东西加在一起，收入还是很可观的。

小米通过把硬件做好、利润做低来获取用户，然后获取互联网流量，最后进行互联网变现。从这个逻辑来看，小米卖硬件是为了获取用户，真正的利润来源于互联网变现，这才是小米商业模式的核心。

3. 商业模式的巧妙之处

（1）获客成本

2017年年底中国境内已有137家小米之家，企业获客已开始从单一渠道向覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的全渠道零售体系转变，如何进一步借助互联网和新技术以实现线上线下联合获客创新，也已经成为电商营利的关键。

小米的商业模式把这种获客成本补贴到硬件产品里去，由于硬件是用户看得见、摸得着的，产品价格也会明明白白显示给用户，再加上传统企业的利润来源于硬件本身的毛利，自然会将成本加到产品的价格中，而小米的获客模式，将卖产品这种行为视为一种成本，这就决定不仅产品本身可以不要利润，公司还可以进行部分补贴。

这样一来，和传统产品相比小米产品的价格自然就低了很多，用户对这种价格差异会很敏锐地感知，因此竞争优势非常明显。这种多维度差异化竞争模式，让传统企业在价格方面彻底失去话语权，从而丢掉市场主动权。

（2）从小米的招股书上来看

小米通过硬件获客，获客过程本身是盈利的，而其他互联网公司的获客成本高昂。小米的硬件销售部分毛利率约8.5%，净利率估计在2%左右。相较其他互联网公司小米硬件获客环节具备两大优点：

互联网公司通常花费大量营销费用建立并挽留用户群。根据小米招股书提供的数据，全球几家市值在150亿美元以上的互联网巨头公司获客成本均在15美元/人以上。而小米的获客是没有成本甚至贡献利润的。
硬件获客的天然属性决定了用户存量度高、粘性强、活跃度高。后续转化的能力强。在下一节详细阐述。

4. 小米商业模式的竞争壁垒

（1）在硬件方面

小米手机的竞争对手是三星、苹果、华为、OPPO、vivo等企业，这些在该领域都是巨无霸，小米作为一个新军，稳居全球前五，甚至多次冲到前三。客观来说，今天电子产品行业竞争最激烈的一定是手机。现在手机行业的趋势，前五名已经占据80%以上的市场。也就是说，手机市场的头部效应已经非常明显，后面的企业几乎没有生存空间了。

（2）在新零售方面

尽管新零售提出来才几年，可小米面对的竞争对手都不是泛泛之辈，中国的新零售市场几乎已经被腾讯系和阿里系瓜分了，小米能在这样的夹缝中分得一杯羹，实属不易。

小米利用自己独特的产品优势，建立起了强大的新零售平台，无论是线上的小米商城、小米有品，还是线下的小米之家，都取得了巨大的成功。同时，小米产品的良好口碑使它在淘宝、京东等平台上也有了自己的话语权，成为其他新零售平台重要的流量商品。

京东6·18、天猫双十一，小米都是重要的参与者。可以说，小米在新零售赛道上也取得了非常耀眼的成绩。

（3）在互联网服务方面

这个领域的竞争更加激烈，首先BAT经营多年，已经建立起巨大的优势，现在又加上头条、美团、滴滴，这些都是估值百亿或千亿美元的公司。小米的优势就是把互联网服务内置在硬件产品中，从用户习惯上讲，换一个手机应用简单，换一个硬件相对来说成本较高。

一部手机使用时长为1～2年，一台电视的使用时长为5～10年，这种硬件的黏性使小米具有了一个先天优势。同时，小米又是从米聊、MIUI系统等各种服务开始起步的，在手机应用服务方面有很多独到的优势。

尤其是极具特点的MIUI系统，其人机交互和用户体验是整个手机行业的标杆，拥有巨大的粉丝群。所以，小米服务至少在自己的用户群里还是有很好的口碑的，利用这种服务和口碑，小米就抢到了互联网服务的流量入口，从而得到了互联网变现的基础。

（4）线下坪效高

小米的线下渠道包括小米之家（自建自营）、小米专卖店（他建自营）、小米授权店（他建他营，县级以上）、小米直供点（他建他营，县镇市场）等形式。

小米之家是小米线下高效零售的主阵地，扩张势如破竹，截至2019年2月，大陆小米之家/专卖店已经接近600家，小米授权店已经达到了1100家，而小米直供点目前渗透到全国560多个县区。零售额公式简化为零售额=流量x转化率x客单价x复购率，小米形成了一套可复制的高坪效”打法”。

综合来看，小米之家的高坪效胜在流量和转化率，但客单价并不占优。超高的流量和转化率背后，有小米富有活力的产品组合和极致性价比的价值主张作为支撑，尤其是小米以消费电子和家用电器为主的核心产品池，对产品能力提出了更高要求。