项目实施管理办法

一、项目启动：确定项目组成员、组织召开项目启动会、完成售前资料移交、掌控项目到货需求。

1.项目经理接到任命通知，立即向系统集成部经理申请项目成员。通过协同办公系统对项目组成员进行添加及权限分配，明确项目组成员职责。

2.大中型项目立项成功后3个工作日内，电邮通知项目相关干系人召开项目启动会，包括销售代表、商务管理部代表、项目管理部代表、售前工程师。会议内容包括项目背景、关键点、风险、工期要求、到货要求等信息和售前资料移交。项目经理负责编制会议纪要，并于会后次日邮件发送至各参会人员，抄给项目管理部经理、系统集成部经理和分管副总后直接上传至办公系统。

3.小型项目由项目经理分别与销售代表、售前工程师及商务管理部做好项目基本信息了解和资料交接工作，交接内容项目经理整理后通过电邮发送给干系人后上传至协同办公系统。

**售前移交内容**：

项目背景、主要技术特点及实现方式、客户现场环境、实施关键点及注意事项、工期要求。

**售前移交资料**：

招投标文件、商务合同、客户及厂商联系方式、其他售前技术资料

移交后填写《售前资料移交申请单》，双方签字确认

大、中型系统集成项目在资料移交后2个工作日内，编制《项目范围说明书》，包括项目目标与项目工作范围，编制完毕后电邮给售前工程师、系统集成部与项目管理部审核，审核通过后提交客户签字确认。

二、项目实施准备：明确项目实施范围和实施环境，制订项目实施计划和项目实施费用预算，各类文档编写。周期为项目启动后至实施小组进行施工前。

1.项目经理根据合同、招标书和环境调查情况，编制《工程责任分工界面》提交客户签字确认。提前安排人员分析调查点并提前预约调查时间

2.实施准备过程中，若有需客户配合的事项，提前一周提交《工作联系单》，明确指出客户需要配合和准备的工作事项，及按施工计划要求完成的时间点。须以书面形式提交客户并签字。

3.施工环境调查包括：原有设备及系统情况、设备安装空间、位置、电源、接地等硬件环境和系统安装部署软环境，尤其要对诸如线路标识不清晰、设备安装不规范等可能对我方工程实施造成影响的风险点进行识别。调查过程中填写《施工环境调查表》，调查总结后向客户提交《施工环境调查反馈报告》；明确列出施工环境的不满足项需客户配合事项；并列明需客户预先完成的施工准备事项的完成时间要求。

4.对施工环境准备情况，设备安装环境标准，规范要求，通过电话或现场回访方式进行验收，编制《施工环境验收报告》，并提交客户签字确认。若施工环境验收时发现客户施工准备不合格、有可能直接阻碍项目施工进度时，依据合同向客户提交书面《实施计划变更报告》，并请客户签字确认。

5.大、中型项目在环境调查完成后，由项目技术负责人与客户进行技术交流，进一步明确需求和目标，组织项目技术人员按范围和目标编制《工程总体设计方案》后，再依据《工程总体设计方案》编制《工程详细设计方案》。小型集成项目调查完成后，由项目经理组织编写《工程实施手册》。

6.项目经理根据合同及施工环境现场勘察结果，及时完成《项目实施计划》和《项目实施费用预算》的编制工作，并通过协同办公系统发起评审。

6.1项目实施计划：项目任务，计划开始时间、计划完成时间、负责人及备注等； 实施计划应根据系统中划分的项目启动、项目实施准备、项目实施、项目验收、项目收尾、其他情况说明等细化分解，同时明确设备到货时间、设备到货验收时间、初验时间和终验时间。小额采购类项目视情况编写，但必须包含设备到货时间、设备到货验收时间。

6.1.1《项目实施计划》编制完成后，由项目经理在协同办公系统上发起评审

6.1.2实施计划审批通过后，项目经理应根据计划在系统上设立阶段性目标，分解计划，通过项目的任务管理模块下发任务至项目组成员。项目组成员应在任务发出的次日内接收任务，并在任务完成后的次日内填写完成情况和工作投入时间。

6.1.3《项目实施计划》需经客户签字确认。

6.2《项目实施费用预算》编制要求及评审流程

6.2.1《项目实施费用预算》内容包括：人力成本、交通费（市内）、差旅费、验收费及其他费用等。人力成本是指各级别工程师人工费用；验收费是指在初验或终验时产生的费用，如验收会务费用。

6.2.2 《项目实施费用预算》编制完成后，由项目经理在协同办公平台发起评审。

大型系统集成项目立项成功后7个工作日内完成编制及评审；

中型系统集成项目立项成功后5个工作日内完成编制及评审；

小型系统集成项目/小额采购类项目立项成功后3个工作日内完成编制及评审。

7.辅材采购

7.1允许部分零星辅材由实施人员自行采购，单个项目累计不超过500元。项目经理在协同办公系统“实施费用预算”处为零星辅材进行适当预算；

7.3辅材金额超过500元，由商务管理部执行采购，项目经理应通知销售代表在合同评审-应答配置中新增辅材相关项目。具体流程如下：

7.3.1项目经理在合同评审前可明确所需辅材明细的，应编制《辅材采购申请单》，经评审通过后将书面材料提交至销售人员。

7.3.2项目经理在合同评审前无法明确所需辅材，根据项目情况预估辅材成本总额后，以邮件形式通知销售人员及商务管理部。

7.3.3辅材无法一次性采购的，由项目经理在各次的《辅采采购申请单》详细注明合同号、属第几次采购；超出辅材成本预算的，应填写《实施费用追加申请》

8.需将工程服务外包，且我司与客户的合同中未单列服务外包费用的，由项目经理通知销售代表在合同评审-应答配置表中新增“外包服务”项目，将“报价单价”字段统一填写为“0”

9.主要技术文档的评审流程

9.1大型集成项目：项目经理负责组织相关领域专业的主任工程师、实施部门经理以及分管副总召开内部评审会，对《工程总体设计方案》和《工程详细设计方案》进行评审

9.2中型集成项目：项目管理部经理在项目启动后7个工作日内确定是否召开内部评审会。若召开评审会，项目管理部须提前3个工作日以邮件方式通知项目经理。若不召开项目评审会，项目经理需邮件提交《工程总体设计方案》和《工程详细设计方案》，由实施部门经理或指定主任工程师完成评审。

9.3评审时间规定：大型项目不超过5个工作日，中型不超过3个工作日，小型不超过2个工作日。

9.4评审未通过文档，项目经理须在评审后1个工作日内组织项目成员对文档进行修订，完成后以邮件形式发送至相关评审人员再次发起评审。若审核不通过，则再次发起评审流程，评审周期不得超过评审时间规定。审核通过后在《实施项目内部评审表》上签字确认。

9.5所有技术文档均应通过内部评审后方可提交给客户。

10.项目实施准备阶段，项目组还需及时完成各类工程记录性文档和其他文档的编制工作，涉及重要业务割接，项目经理须组织技术人员进行模拟环境搭建与测试。

10.1项目经理应在施工前组织人员对安装指导书、培训教材等材料进行发放、培训及考核

10.2项目经理在组织完成项目准备阶段的各项工作后，应向客户提交施工通知书，并取得客户的确认。

三、工程实施：到货验收、节点安装调试、系统联调、工程培训、工程文档补充完善等。周期为实施小组进场至《工程完工报告》签署完毕。

项目经理依据计划，在协同办公系统中实施项目模块的阶段性计划处根据实施计划的六个阶段细化任务

1.开工协调会

1.1项目经理和客户方项目负责人共同组织双方相关人员进行工程实施前的协调，再次明确各自的任务和负责人、接口人。若项目任务范围发生变化，项目经理应及时办理相关变更申请手续，并将变更后的信息通知相关人员。

1.2会议应明确施工人员进入施工场地时需要办理的手续和注意事项。

1.3形成《工程协调会议记要》，经双方签字确认，作为工程实施计划变更的重要依据。

2.到货验收

2.1货到公司后再发送给客户的设备签收流程：

2.1.1配合商务管理部对物资外包装是否完好、型号规格和物资件数是否正确进行查验。检查无误后，由商管部储运在《产品到货验收单》填写设备序列号（如有）、保修期、实际到货时间，双方签字确认后交由仓库管理员。

2.2.2项目经理提前就到货时间和存放地点与客户沟通，并指派技术工程师配合商务管理部发货。货到后，项目经理组织与客户共同对设备进行到货验收，双方在《设备签收单》上签字并盖章，完成到货验收工作。

2.2供货方直接发到客户处的设备签收流程：

2.2.1商管部储运在物资送达前，将《采购产品到货验收单》发送至实施项目经理

2.2.2物资到达客户处后，有我司人员到达现场参与到货签收的，由项目经理负责在与客户办理到货验收手续前在现场对物资外包装是否完好、型号规格和物资件数是否正确进行预查验。查验过程中若发现物资有拆箱痕迹或外包装缺损等问题，项目经理应拒收设备，不得与客户办理到货签收手续，并立即上报商务管理部经理，由商备管理部经理办理相关的退货及索赔等手续。预检查无误后在《采购产品到货验收单》上签字并提交给仓库管理员。

2.2.3若我司工作人员不参与到货验收，项目经理应在货到前将签收注意事项以邮件方式详细告知客户，并特别提醒客户：当物资存在拆箱痕迹或外包缺损等问题时拒收设备，并及时通知我司办理退货及索赔手续。

2.3到货验收工作完成3日内，项目经理对设备进行拆箱，登记设备序列号，核对设备配置与设备厂商发布的配置是否一致。如发现配置不一致，应立即上报商务管理部经理，并通过电子邮件方式正式告知销售代表、系统集成部经理、项目管理部指定的项目监管人员、项目管理部经理。

2.4设备到货后，项目经理根据和客户协商情况进行设备加电拷机测试，填写并提交《设备加电测试报告》。测试过程中若发现设备出现到货即损（DOA），由项目经理联系商务管理部及时解决问题。

2.5客户方对设备到货或验收流程有另行规定或特别要求的，应以客户要求为准，但必须与客户核对、完成《设备到货验收报告》或《设备到货签收单》的签字盖章，两者必须以公司的模板为准。

3.集成项目的项目实施：依照工程施工文档的要求进行操作，对任何调整或变更都应编写记录性文档。

3.1尽可能避免借用客户资产，如需借用，应对客户的设备型号、数量等进行书面确认。如由客户提供设备，项目经理组织人员进行清点与验证，并在《客户提供产品清单》上进行双方签字确认。

3.2设备安装上架前，如需对客户原有的硬件系统或软件系统进行调整的，工程师必须配合客户对原有设备配置或系统当前数据进行备份，并要求客户所有备份工作在《系统备份确认书》上进行签字确认，完成后方可继续实施。

3.3事先制定严格、详细的操作步骤，提交客户并取得其书面确认后方可执行操作。若该设备及系统非我方部署及实施，项目经理应要求原实施方人员或客户（至少其中一方）到场后，方可执行操作。

3.4若需安装相关软件的，除合同中有明确约定由我方提供的情况外，均应由客户方自行提供。

4.系统割接

4.1项目经理编写《系统割接计划》、《系统割接方案》并做好测试，《系统割接方案》中应包括应急预案和回退机制，以控制风险。割接过程中请用户方负责人在场。项目经理在系统割接成功后应进行割接后的验证工作，并编写《系统割接报告》，提交用户确认。

4.2割接失败回退，回退完成后，项目经理组织编写《系统割接报告》，提交用户确认。

4.3项目实施过程中预重大事故，上报部门经理及系统工程总监，故障解决后将项目问题以邮件方式通知销售代表、系统集成部经理、商务管理部经理、项目管理部经理、项目管理部指定的项目监管人员、项目管理部经理以及系统工程中心总监。

5.项目经理组织人员根据制定的测试方案进行联调测试，形成测试记录。

6.项目经理根据合同要求对客户进行培训。培训结束后请客户填写《培训效果反馈调查表》，与客户共同签署《用户培训确认报告》

7.项目经理组织人员进行工作移交

8.项目完工

8.1集成项目：各施工节点工程师在安装调试工作完毕后，应与客户共同签署《节点施工完工报告》。文档一式两份，项目组与客户方各执一份。

8.2所有节点施工完毕后，项目经理组织所有工程节点的联调，联调成功后，项目经理应与客户共同签署《工程完成报告》。文档一式两份，项目组与客户方各执一份。

四、项目试运行：监控系统在试运行期间的运行状态，解决项目实施自完毕后的遗留问题，完成系统使用和维护培训等。周期以合同条款为准，若合同未明确规定的，试运行按一周计算。

1.试运行期一般可定义为自《工程完工报告》签署之日起至项目初验/验收之日止，或自项目初验之日起至项目终验之日止。

2.试运行期内对数据和实际环境情况进行分析后形成《系统试运行情况报告》。

3.试运行期内，组织完成所有项目培训工作。培训结束后请客户填写《培训效果反馈调查表》，与客户共同签署《用户培训确认报告》

五、项目验收：主要任务是将验收材料准备就绪，向客户提交项目验收申请，协调客户及时召开项目验收会。周期为自项目验倒计时之日起，至项目终验报告签字盖章完毕。

1.项目验收分为内部验收和外部验收

2.内部验收工作要求

大型项目取得完工报告7个工作日内、中型项目取得完工报告5个工作日内、小型项目取得完工报告3个工作日内。

2.1项目经理根据项目的外部验收具体要求及公司文档要求，组织编制验收相关的所有文档。

2.2由项目管理部组织召开内部验收会，模拟外部验收评审

2.3若内部验收通过，参与验收评审的各成员须在《项目内部验收评审表》上进行签字确认；若内部验收未通过，项目经理应负责于内部评审会结束的2个工作日内，对材料补充并再次组织内部验收，直至通过。

2.4项目经理应负责将内部验收的情况及评审人员提出的意见记录在《验收评审会议纪要》中，并通过电子邮件形式发送给各与会人员在。

3.外部验收工作要求

《项目初验报告》一式两份加盖双方单位公章、《项目终验报告》一式两份加盖双方单位公章

一次性验收的项目， 与客户共同签署《项目验收报告》一式两份并加盖双方单位公章。

4.项目经理负责组织完成项目资料的移交工作，向客户提交《系统移交资料清单（致客户）》文档一式两份，双方签字确认后各执一份。

六、项目收尾：对项目进行总结，将竣工文档移交至项目管理部，并与客服中心进行必要的技术交底与培训工作。周期为自项目验收之日起7个工作日内。

1.项目验收后3个工作日内，项目经理召集项目组成员及销售代表召开工程总结会，总结项目工程，检讨缺失，总结会后由项目经理编写《项目总结》，提交给实施部门经理与项目管理部经理。

2.项目验收后7个工作日内，项目经理根据《项目文档清单》向项目管理部文档管理员移交项目文档，包括电子文档、书面材料复印件、扫描件等。

3.项目验收后7个工作日内，将客户签字盖章部分的验收资料，如《到货验收报告》、《系统验收报告》等扫描件上传至协同办公系统。

4.项目验收后7个工作日内，对客服中心人员进行培训，并向客服中心提供实施小组人员清单与联系方式

5.项目验收后，项目经理统计组成员工作量，形成《项目工作量统计表》提交给实施部门经理和项目管理部

6.项目验收后7日内，项目经理应根据实际发生费用编制报告，并于10个工作日内完成所有项目费用报销

7.项目经理确认项目组成员费用报销完成，且该项目不再产生任何费用后，方可申请项目决算。项目决算应提交《项目实际实施费用情况表》；经部门经理审批后，提交项目管理部。

8.项目验收后预计将继续产生实施费用，且发生在3个月以后的，项目经理填写《项目费用预备金申请报告》，预算出需产生的费用，审核通过后决算。

9.项目经理在完成所有的实施工作且完成决算后，在协同办公系统填写项目关闭理由，发起项目关闭的申请。